混合辦公在窘境與沖突中發(fā)展，年輕的職場人士一方面希望靈活性，可以自行決定在家辦公，同時也希望回到辦公室與同事見面，營造溫馨、有效的工作關系。

三年疫情，已經改變了全球職場環(huán)境。Hassell 2022年未來職場環(huán)境研究的數據表明，從全球范圍來看，混合辦公數量均在上升。相較2021年，美國從28%上升到了41%，英國從23%上升了到51%。如今，在發(fā)達經濟體中，混合辦公成為一種越來越普遍的工作方式。

在遠程環(huán)境中，年輕的職場人員很難從經理那里得到及時的、有建設性的反饋，年輕的職場人士擔心他們誤解了經理在線會議中的非語言暗示，并為如何表達不在辦公室的情況下的努力信號而苦惱。

毫無疑問，經理們也面臨著完全遠程或日益混合的團隊合作困難。例如，紐約市的一位房地產高管Tony談到，當他的團隊成員效率低下或不知所措時，他很難理解。但當他的團隊出現(xiàn)在辦公室時，“我總是讓門開著，因為我喜歡聽到正在進行的對話……這對我來說很有好處，可以了解團隊每天的緊迫問題是什么。”但在遠程或混合辦公過程中，他必須依靠團隊主動或例行的會議與他們進行檢查。

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混合辦公政策實施過程中的沖突

在巴黎的Ying表示，她所在公司的高管已經將靈活的遠程工作作為公司的正式政策，但許多中層管理人員仍然鼓勵他們的團隊定期到辦公室開會。“這很棘手”，她說：“經理們不能直接說他們不喜歡遠程工作--這不是公司的公眾意見。但他們又期望我們都來參加會議......你總是處于沖突之中。” 可以肯定的是，這一個過程加劇了初級和高級員工之間的緊張關系，使得個人自主性和組織統(tǒng)一性難以平衡。

這種沖突關系不僅存在于經理和他們的團隊之間，也存在于不同部門之間。例如，紐約市的投資銀行家Ian的團隊是唯一一個在混合政策中工作的團隊。他說："當我和其他分析師交談，告訴他們我是混合辦公時，他們馬上就會嫉妒，因為他們也想擁有混合辦公的權利”。當一些團隊被允許進行遠程或者混合辦公，而其他團隊則不能時，就會導致嫉妒。

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平衡偶遇與有計劃會面的沖突

即使混合政策對所有人都可用，它們仍然會對同事之間的工作關系產生負面影響。從團隊或部門層面，確定了混合辦公政策，而職能團隊的每一名員工可能會選擇不同的上班時間，出現(xiàn)在辦公室的時間卻無法重疊。這樣以來，就很難在辦公室里隨時的見面和交流。反過來，缺乏這種偶發(fā)的、計劃外的互動，有可能強化了組織孤島，并可能扼殺學習他人的機會與創(chuàng)造力，正如《孤島效應》一書的作者Gillian Tett所認為的，創(chuàng)造力往往是跨職能部門接觸的產物。

一些人試圖在辦公室時更有意識地與他人聯(lián)系來對抗這種孤島效應。例如，受雇于巴黎一家醫(yī)療保健公司的Ariane，有意提前安排咖啡聊天或見面。身為項目經理Ying也是這樣做的：“我與同事的進辦公室工作放在同一個時間段”?；旌限k公以后，這種偶遇很難自然發(fā)生。摩根大通首席執(zhí)行官杰米-戴蒙在他2022年的年度股東信中也提到，“缺乏偶發(fā)性的學習和創(chuàng)造力 ”是虛擬工作的 "嚴重缺陷 "之一。

圍繞未來工作的討論往往傾向于組織和雇員群體之間的分歧。但圍繞工作的沖突也在個人內心世界發(fā)酵。他們對在家工作與在辦公室工作的權衡進行了自我反思，并認識到他們自己的行動和價值觀可能并不完全一致，或者說還沒有形成固定的行為模式。

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如今，靈活性，包括部分WFH，成為年輕職場人士的籌碼

研究表明，今天的年輕職場人士已經適應在家辦公，并要求組織允許他們有在家辦公的權利。這主要是因為，依據他們的工作類型，在家辦公提供了一種調節(jié)工作強度的方法。例如，當紐約市的神經科學博士候選人Rohan需要快速完成一些編程和分析時，他就在自己的公寓里，而不是去實驗室。“我戴上耳機，放大音量，然后集中注意力。”

巴黎的電影制片人Mona說，這是一種重新調整她工作精力的方式。在家辦公的Mona既要洗衣服又要安排維修等生活瑣事。Mona說：“我認為，當我能平靜地對待自己的個人生活時，我的工作表現(xiàn)會更好。”如果沒有偶爾在家工作的機會，這些生活任務--以及它們產生的壓力--會堆積起來，使她的工作變得不那么愉快和不可持續(xù)。

也有一些人表示，信任是他們喜歡在家工作的一個重要因素。在談到在家辦公政策時，Ying說：“你不一定要使用在家辦公的權利，但擁有選擇使用的權利會讓你覺得一切盡在掌握。”同樣地，Mona說：“你應該相信，我能以最適合自己的方式完成工作。”在疫情期間，他們對自己的工作方式有了更大的控制權，這讓他們投入更多，而不是更少。因此，對于雇主來說，告訴他們必須在辦公室才能把工作做好，一是會讓人有居高臨下的感覺，同時產生了選擇在家辦公，他們的參與度就會下降的暗示。然而真實情況確是，就像Rohan(神經學家)的例子一樣，情況恰恰相反。

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盡管渴望靈活性，但今天的年輕人也渴望與需要共事的關系

研究中，即使大多數年輕職場人士都希望實現(xiàn)部分時間的WFH，但他們也能看到其中的局限性。研究人員清楚地感覺到他們對遠程工作中孤立性的擔憂。他們很清楚，其他任何一代人都沒有這樣的社會隔絕。56%的受訪Z世代（1997-2012年出生）表示，他們在成長過程中每月至少感到一次或兩次孤獨，而X世代只有37%，嬰兒潮一代只有24%。 ReD對年輕人的廣泛研究表明，他們有明顯的歸屬感危機：他們感到缺乏社會凝聚力，與朋友和關鍵的人際關系隔絕，包括在工作中。

個人成長是他們非常重視的事情。因此，年輕的職場人渴望富有溫度的同事關系和有效的導師指導，但他們也承認，他們很難在遠程或混合環(huán)境中建立這些同事關系。面對接收和提供及時反饋的挑戰(zhàn)，協(xié)調見面時間的困難，更不用說建立融洽關系的困難。正如自稱是 "外向型公司中的內向型 "的Ying所說：“這是一個悖論，因為我需要那些閑聊的時刻來感受這個公司的一部分。但我也需要獨處的時間來充電”。她覺得在辦公室之外，這種快速、隨意的互動很難發(fā)生。

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因此，一些年輕的職場人喜歡遠程和混合辦公的靈活性，但他們也看到了其中存在的缺點，尤其在培訓方面更為深刻。年輕的職場人自信他們有能力自學專業(yè)技能（例如，在正常工作時間之外參加編程或品牌設計課程），而他們更期待他們的雇主幫助他們建立本能的直覺，例如：如何在當下以高度創(chuàng)造性和高效的方式行事、應對、思考和解決問題，這些往往都需要從前輩身上獲取經驗。正如Lan所說：“很多學習機會來自于能夠與我的經理坐在一起，就在他們身后，對所有的事情提出問題"。

直覺往往依賴于能夠觀察到工作是如何實時發(fā)生的，并經富有工作經驗的員工提供切實的指導。然而，在遠程工作環(huán)境中，這種直接觀察幾乎不可能發(fā)生。這就造成了很多職場新人只能看到別人的工作結果，而無法看到工作的過程。

如調研中Lan所說的，在紐約觀察交易員會讓他感到興奮，當客戶打來電話時，交易員會本能地如何回應？他們的直覺和判斷是什么？他試圖通過近距離觀察來獲取他們的具體的或隱性的工作知識。

Lan認為，在辦公室里，他可以從更資深的交易員那里學到一種獨特的品質--富有勇氣，對交易充滿信心，這也是他愿意兼職的原因之一。因此，年輕的職場人確實看到了辦公室的價值。但他們希望出于明確的目的進入辦公場所，例如，集中注意力（在家里有太多的干擾）；通過觀察來學習；與同事聯(lián)系，特別是與跨團隊和職能部門。

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年輕的職場人希望為明確的目的而進入辦公室，但他們也希望辦公室是一個舒適的、可預測的空間，在那里他們可以快速地開始工作。隨著企業(yè)在疫情后削減辦公室面積以降低成本，這就給雇主們提出了一個關鍵挑戰(zhàn)：如何設計更靈活的空間，讓人們可以適應不同的目的，同時保持一定的可預測性和效率?